Pere Rosales es un apasionado de la formación en liderazgo y desarrollo organizacional. Lleva más de dos décadas dedicándose a ello y fomentando la transformación positiva, tanto de personas como de organizaciones y empresas.

A través de la empresa que fundó y dirige actualmente, Inusual, ha asesorado a cientos de líderes de distintos sectores para ayudarles a reconectar consigo mismos, no solo aprendiendo claves para su mejora personal, sino también desafiándolos a desaprender para poder crecer, tomando las riendas de su vida.

 

Saltar a la piscina

Pregunta. En muchas de las entrevistas que realizamos, nos encontramos que la empresa nace en un momento especial de la vida. ¿Cómo comenzó Inusual, y qué estaba ocurriendo en tu vida en aquel momento?

Respuesta. Inusual es una empresa que tiene ahora 11 años, pero que viene de un proyecto que tiene casi tres décadas. Nació como una comunidad mientras yo trabajaba como ejecutivo en una empresa. Por aquellos años daba clases en la universidad, y ahí empecé a descubrir mi vocación como ‘formador’ (aunque no me gusta mucho la palabra). Los propios alumnos me propusieron seguir en contacto al terminar el máster o el doctorado. Me sorprendió muchísimo, pero acepté. Entonces, creamos una comunidad basada en una lista de correo que llamé “Inusual”. Eso fue en el año 1997 y se convirtió en un grupo de profesionales inquietos, creativos, innovadores, emprendedores… Había mucha gente del ámbito de la innovación.

Esa comunidad era mi compañera de viaje, como un side project durante toda mi carrera profesional. Después de salir de aquella empresa, entré en el ámbito de la consultoría y la prestación de servicios, primero desde la perspectiva del negocio y la estrategia, y después hacia las personas.

“Trabajamos desde el interior de la persona para que se pongan al servicio de los demás, su entorno crezca y crezcan ellos mismos”

Hace 11 años, como decía, decidí hacer un punto y aparte en mi carrera para alinearme con mis objetivos, valores y propósito de vida. Fue a finales de 2013 y principios de 2014. Desde entonces, la empresa ha pasado por distintas evoluciones, básicamente dos etapas. Empezó como una consultora de proyectos muy innovadores, de esos que la gente dentro de la empresa no sabe ni por dónde iniciar porque son demasiado raros o arriesgados.

Hubo un paréntesis de dos años en el que me fui con mi familia a vivir a Estados Unidos por una oportunidad profesional que le surgió a mi mujer. Nosotros también queríamos abrir una empresa allá. Durante esos dos años, la empresa evolucionó y, al volver, adquirió una nueva estructura y comenzó una nueva etapa.

Hoy nos definimos como una escuela de reeducación ejecutiva para líderes innovadores. Trabajamos desde el interior de la persona para que sean capaces de ponerse al servicio de los demás, hacer crecer su entorno y crecer ellos mismos.

 

P. ¿Cómo viviste el salto de estar como empleado a desarrollar tu propio negocio? Es un salto que a muchos les da cierto vértigo.

R. Yo pasé de ser empleado de una multinacional y sentirme una hormiguita dentro de un gran hormiguero, a ser consultor, primero en una PYME y luego en una empresa que, a su vez, era parte de un gran grupo internacional que nos compró. Siempre trabajaba como empleado de otros, pero cada vez más cerca de la dirección.

Los últimos cinco años —cuatro años y medio, exactamente— antes de crear mi propia empresa, ocupé el cargo de CEO. En aquel momento ya teníamos 35 empleados y yo estaba al frente de todo. Durante ese tiempo me fui formando en varias escuelas de negocio, desarrollando la capacidad de liderar una organización desde un punto de vista de management.

Cuando llegué a ese puesto de CEO, me di cuenta de que ya no podía subir más. En una compañía, al llegar a ese nivel, no hay mucho más: puedes cambiar de empresa, gestionar equipos más grandes o presupuestos mayores, pero ya no hay nuevos retos reales.

“Sentí que el barco de mi carrera iba a un destino al que yo no quería llegar”

En ese momento, empecé a reflexionar sobre mi situación y mi futuro. Coincidió con cambios importantes en mi vida personal: me convertí en padre de dos niños pequeños, y el tiempo comenzó a apremiar. Además, había proyectos nuevos y la presión en el trabajo empezó a aumentar, lo cual no ayudaba en esa etapa de reflexión.

Sentía que el barco iba hacia un destino al que yo no quería llegar. Dejé la empresa siete meses después, tras hablarlo con mis cinco socios, quienes también trabajaban en la organización como directivos. La presión venía de lugares inesperados, como el aspecto económico: aunque estábamos muy bien, querían más. Querían vender más, ganar más… y eso ya no me encajaba.

Ahí surgió el vértigo que mencionas: hasta ese momento, siempre había estado acompañado. Unirme a ese grupo de socios había sido una decisión meditada, pero, si emprendía por mi cuenta, estaría solo ante el peligro. Entonces tenía un buen sueldo y no sabía si, al dar el salto, sería capaz de generar siquiera un sueldo decente. Esa decisión fue madurando poco a poco, hasta que finalmente sentí paz respecto a lo que debía hacer. Me lancé a la piscina como si estuviera llena de agua. Y, efectivamente, ¡había agua!

 

Éxito y liderazgo no significan lo mismo para todos

P. Parece claro que en tu trayectoria, pesaron más ciertos valores que el hecho de ganar más dinero. ¿Cuáles son los principios que te llevaron a actuar de esta forma?

R. Básicamente, te das cuenta de que, cuanto más dinero tienes, más puedes gastar, pero eso no te llena más. En mi caso, esos valores ya venían conmigo de serie. Pero cuando lo percibes de forma más consciente, te preguntas: ¿para qué quiero tanto?

No era tanto el dinero como el trabajo mismo. Pensaba: ¿por qué estar día y noche pensando en esto, revisando constantemente el WhatsApp para ver si pasaba algo? Era un sinvivir. Y aunque la empresa iba de maravilla —cada vez vendíamos más, entrábamos en más mercados—, yo notaba que no tenía sentido para mí.

A mí me gusta encontrarle sentido a lo que hago. Cuando no lo tiene, me detengo. No voy como un pollo sin cabeza, no es algo que acostumbre a hacer. Así que, cuando vi que algo no funcionaba, me paré y reflexioné. Eso fue lo que hice.

 

P. Así llegamos a Inusual, una empresa que desde su nombre se presenta como diferente. ¿Cómo surge este concepto y cómo se aplica hoy?

R. Inusual nació, como digo, de un colectivo de personas que siempre buscan algo más, personas que quieren cambiar las cosas, que no se conforman. Básicamente, buscan mejorar, encontrar su mejor versión, arreglar lo que no funciona y crear prosperidad.

Todo empezó con una lista de correo enfocada en mejorar la comunicación entre empresas y organizaciones, pero eso fue solo el inicio. Poco a poco, el proyecto evolucionó, al igual que mi carrera. Me dediqué al desarrollo organizacional y la consultoría estratégica con grandes empresas, y llegué a una conclusión importante: los procesos, los productos, los servicios, todo eso está muy bien, pero al final, todo se trata de personas.

Nos dimos cuenta de que, en el fondo, siempre se necesitaba lo mismo: esa chispa, esa llama que tienen las personas que quieren algo más. Eso es lo que llamamos liderazgo. Aunque no le puse nombre hasta justo antes de crear Inusual, entendí que ese liderazgo tenía características muy específicas.

“El modelo de liderazgo por excelencia es Jesucristo”

El problema es que en nuestra cultura usamos la palabra “líder” de forma muy amplia. Podemos llamar líder a cualquiera, incluso a alguien como Hitler. Pero para mí, el modelo de liderazgo por excelencia es el de Jesucristo. Liderar siguiendo esa inspiración significa dejar un impacto positivo, como lo han hecho otros grandes líderes a lo largo de la historia, quienes han mejorado el mundo y lo han dejado mejor de lo que lo encontraron.

En Inusual, tomamos los mejores aprendizajes de esos grandes líderes y los consolidamos en un método. Creamos cinco hábitos de liderazgo innovador que contrastan con el liderazgo “usual”, el típico liderazgo que es más de gestión que de influencia real. Para nosotros, un líder no es solo un jefe: es alguien capaz de transformar una situación, de llevar a un equipo del punto A al punto B.

Con esa base, diseñamos una metodología y un marco de trabajo. También escribí un libro mientras estaba en Boston, y luego lo estructuramos en un programa de coaching para ejecutivos. Llevamos dos años y medio trabajando exclusivamente de forma online con líderes de todo el mundo que quieren mejorar como personas y como líderes.

Nuestra metodología tiene como objetivo llevar a la práctica conceptos que a veces suenan abstractos, como “buscar el bien de los demás” o “servir a tu equipo”. Es fácil decirlo, pero, ¿cómo se hace en el día a día? Eso es lo que enseñamos, con herramientas y planes de transformación personalizados.

Cada semana acompañamos a los participantes en su proceso: cuando fracasan, les ayudamos a levantarse; cuando tienen éxitos, los celebramos; y cuando enfrentan dudas, les guiamos a encontrar respuestas. Este acompañamiento forma parte de lo que llamamos el Marco de Evolución para el Liderazgo, que está centrado en las personas, no en los negocios.

 

“El problema no solo es la falta de referentes, sino que hay referentes muy malos”

P. ¿Crees que en nuestra sociedad hay una crisis de liderazgo?

R. Sí, sin duda. Creo que la sociedad actual enfrenta desconexiones profundas. Más allá de una crisis de liderazgo, hay desconexión con uno mismo: falta autoconocimiento y conciencia. También estamos desconectados de los demás. Hemos perdido ese vínculo social, esa inclinación a ayudar al prójimo, y nos volvemos más individualistas y egoístas.

Además, estamos desconectados de lo que hacemos. Muchas personas trabajan en empresas sin importarles realmente lo que representan o buscan lograr, porque solo están ahí por el sueldo. Y finalmente, hay una desconexión con lo trascendente. Para los cristianos, esto significa desconexión con Dios. Pero incluso quienes no creen en Dios parecen estar desconectados de algo más grande que ellos mismos.

Estas desconexiones generan crisis sociales que se traducen en conflictos, guerras, y problemas globales como el cambio climático. Nos falta responsabilidad, amor al prójimo, e incluso a nosotros mismos.

Respecto a los referentes, creo que el problema no es solo la falta de ellos, sino la existencia de malos referentes. Hoy en día, incluso personas cuestionables se convierten en referentes mediáticos, lo que genera confusión. Antes había más claridad entre lo que considerábamos bueno y malo; ahora hay demasiada complejidad y ruido.

A nivel político, esto también se refleja. Antes, los referentes eran más claros, aunque imperfectos. Ahora, con tantas opciones y tanto ruido, la gente se siente más perdida. La complejidad de nuestra sociedad, con tantas variables e impactos, hace que sea más difícil encontrar referentes sólidos para las nuevas generaciones.

En resumen, necesitamos más referentes positivos, especialmente actuales, que guíen con claridad y propósito.

 

Aprender, desaprender, reaprender

P. En Inusual manejáis tres conceptos: aprender, desaprender y reaprender. ¿Puedes darnos una síntesis de cada uno de ellos?

R. Aprender es lo que hacemos todos de cara al trabajo, ¿no? Y quiero hacer ahí una mención especial, porque nosotros no nos dedicamos solo a los líderes de las empresas con ánimo de lucro. Trabajamos con cualquier tipo de organización humana. Allí donde haya una microsociedad, es decir, una organización humana, hay liderazgo.

Es evidente que las empresas tienen un patrón de comportamiento distinto al de una organización sin ánimo de lucro, o al de una organización política, o al de un hospital, pero en esencia, se ejercen los mismos roles de liderazgo en diferentes niveles.

Cuando nos preparamos para algo, adquirimos conocimiento, y ese es el aprendizaje. Cristalizamos y aprendemos a partir del saber, y pasamos del “saber” al “saber hacer”. Es un proceso donde, mentalmente, ya entiendo cómo hacer algo. Por ejemplo, sé que para nadar hay que tirarse a la piscina, pero luego debo tirarme, practicar y, finalmente, hacerlo bien.

“Debemos anticiparnos, adaptarnos a lo que viene para no ir por la vida a base de golpes”

En ese proceso de aprendizaje, cristalizamos hábitos, convicciones y creencias. Estas se convierten en algo muy fijo, casi permanente. Pero cuando lo que hemos aprendido comienza a fallar, entonces debemos cuestionarlo y quizás desaprenderlo. Aquí hace falta compromiso e intencionalidad.

Muchas veces las personas no desaprendemos de manera consciente, sino que simplemente acumulamos lecciones a base de golpes. Pero el desaprendizaje proactivo significa reconocer que debemos adaptarnos y anticiparnos a lo que viene, ser proactivos y no reactivos.

Reaprender es inevitable; todos lo hacemos. Decimos que “o cambiamos, o nos cambian”. Pero si queremos tener una vida con sentido, necesitamos liderar intencionalmente ese cambio, asumir humildemente que lo que aprendimos en el pasado puede no ser útil ahora, y buscar lo que sí lo será. No podemos ir por la vida como coches de juguete, chocando y retrocediendo continuamente solo hasta encontrar otro obstáculo con el que chocar.

P. Estaba pensando en mis sobrinos. Durante unos años aprendieron piano en una academia, y luego fueron al conservatorio. Al entrar al conservatorio, tuvieron que “desaprender” los vicios que traían: hombros muy altos, alguna mala colocación… ¿Es un ejemplo válido de lo que comentas?

R. Sí, ¡totalmente! Y en las empresas pasa algo aún peor: se habla de “éxito”. Igual que una persona necesita aprender, desaprender y reaprender, también lo hacen los equipos y las organizaciones. Pero es mucho más complejo. Lo que más cuesta es desaprender de manera intencional. Cuesta cuestionarse y analizar qué se está haciendo mal y qué se debería mejorar, porque tendemos a pensar que, si estamos donde estamos, es gracias a lo que hemos hecho.

 

P. Finalmente, hemos hablado de valores, del ejemplo de Jesús como líder… Como cristiano, ¿de qué manera estas convicciones se plasman en tu trabajo?

“La diferencia entre fe y miedo es pequeña”

R. La fe es fundamental en mi vida. Si esperase a tener siempre la certeza absoluta, todavía estaría en el primer paso de mi vida. Al final, tienes que tomar decisiones, y esas decisiones me gusta tomarlas de manera reflexionada y anticipada. Reflexiono sobre mis valores, sobre si siento la paz necesaria para actuar o si debo esperar.

Así que mi fe ha sido fundamental en este proceso. Como cristiano, reflexiono mucho antes de decidir, pero al final confío y doy el salto, incluso sin ver si la piscina tiene agua. Esa confianza ha sido clave para avanzar.

Todos tomamos decisiones con un margen de incertidumbre, pero la diferencia entre fe y miedo es pequeña. Tener fe es creer que algo irá bien, mientras que tener miedo es creer que irá mal. Lo que separa una cosa de la otra es esa confianza en que estás alineado con tus principios y valores.

 

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